票房分成：撬动演出产业转型升级的杠杆

　　面对“反四风”和“新常态”，如何改变演出市场“三高(高报价、高场租、高票价)”“四低(剧团演出频率低、剧目知晓率低、市场购买率低、剧场利润低)”的结构性困境，使其尽快走出市场低迷的怪圈?如何推进演出产业的转型升级，使其成为文化经济新的增长点?

　　4月9日，在“长江中游城市群‘3+1’演出联盟”——《武汉共识》”座谈会上(相关报道见本报4月14日一版《探寻城市群文化发展新路径》一文)，有关武汉剧院创造的“2+1演出项目运作机制”和“演出市场3.0时代”等话题的讨论，为上述问题的解决提供了新的路径：在演出市场已经走到“3.0时代”的关口上，票房分成及其所能发挥的杠杆效应，正在成为回答这些问题的关键。

　　“2+1演出项目运作机制”

　　在“长江中游城市群‘3+1’演出联盟——《武汉共识》”座谈会上，武汉剧院、武汉市演出公司总经理王斌的一席话，引起了与会者的强烈共鸣。他说：“长期以来，我们的剧团花了大成本排练好节目，拿了奖，但很多剧目就此‘锁’进了箱底，演出剧场冷冷清清，观众购票看演出的热情也不高。怎么办?”

　　为了改变这种状况，从2012年底，王斌带着“演活院团，激活剧场”的信念，开始创新探索剧场和剧团以及与报社合作运营演出项目的发展方式，提出了“院团零演出费、剧院零场租、媒体零宣传费，票房三家分成”的“三零模式”，也即“2+1演出项目运作机制”：在对票房预期收益的基础上，演出院团“自带干粮”，自己承担路费，负责演出;剧场“落地接待”，承担场租、演职人员食宿费用，负责票房营销;传媒机构负责宣传报道和广告投放、广告赞助，最终票房收益由三家分成。

　　通过“2+1演出项目运作机制”，依托“汉派百老汇演出季”的概念和品牌，从2012年底开始，连续3年，武汉剧院与剧目制作方武汉说唱团、民营的铁人团队文化公司以及《武汉晚报》合作运营演出项目，成绩斐然：2012年，汉派喜剧《海底捞月》首演18场，票房580万元;2013年，汉派喜剧《信不信由你》首演36场，票房360万元;2014年，汉派喜剧《恭喜发财》演出33场，票房380万元。这样的数字，耐人寻味。

　　2+1为什么能大于3

　　从产业链的角度看，“2+1演出项目运作机制”强化了产业链条上各主体的成本核算意识，最大限度地解决了因信息不对称而带来的交易成本过高的问题，为降低票价创造了必要的市场环境和条件，突出了院团和剧场在“2+1”中的主体地位和媒体的辅助支撑作用，符合风险共担、利益共享的经济交易规则，并最终通过票房分成的杠杆作用，达到三家共赢的效果，使市场配置资源决定性作用的抽象表述变成了“摸得着、看得见”的票房价值。

　　座谈会上，“2+1演出项目运作机制”得到了政府官员和企业人士的积极呼应。正如长沙市文广新局副局长赵一东所概括的，面对剧目知晓率低、市场购买率低、剧场利润低、剧团出场频率低的“四低”局面，这一运作机制为演出产业转型升级、创新发展带来了新的启示，值得借鉴。

　　从剧场和院团体制改革的角度看，“2+1演出项目运作机制”抓住了票房分成这个牛鼻子，可以起到倒逼国有艺术院团和国有剧场改革的作用。从这个意义上讲，强化票房分成是推进国有艺术院团和剧场深化改革的一把钥匙，是打破体制惯性造成的院团与剧场之间的壁垒的有力手段，也能让国有院团和剧场负责人那种固有的“我的地盘我做主”的“老大任性”姿态变得柔软起来。另一方面，这一模式因其对演出场次和票房收益的双重考核，也为创新政府采购方式提供了顶层设计的基础和依据，便于国有和民营平等共享的制度化补贴机制得以真正实施，或将为裹足不前的国有艺术院团和国有剧场的改革发展创造更好的市场竞争环境。

　　演出市场的“3.0时代”

　　在《世界是平的》一书中，《纽约时报》记者弗里德曼将全球化进程分为1.0到2.0直至2000年开始至今的3.0三个阶段。作为一种比附，自改革开放以来，中国的演出市场实际也经历了从1.0到2.0直至今天3.0的发展阶段：

　　在改革开放之初，以演出经纪人(俗称“穴头”)为代表，以演出院团演员“走穴型”演出为标志，生成了具有市场经济意义的演出市场，此谓演出市场的“1.0时代”;进入上个世纪90年代以后，在演出经纪公司推动下，以各种类型演唱会为标志，逐步形成了以演出经纪公司为主要载体，演出联盟、演出院线不断生成发展的基本格局，可谓演出市场的“2.0时代”;进入2008年以后，经过世界性金融危机的冲击，加之随着文化体制改革的不断深化，国内演出市场正在形成——演出经营场所和演出院团直接互动，演出经纪公司利益不断摊薄，演出院线不断扩张，互联网票务“闷声发大财”的发展态势，呈现出“多元交响、众声喧哗”的局面。特别是在“互联网+”的背景下，一些传媒机构和资本大鳄的参与，使演出市场正在步入“3.0时代”。其标志是：以剧目版权人或出品人为主导，各类演出市场主体都对产业链的上游和下游实施双向关注，注重营销渠道的建设，经济学家所强调的“微笑曲线”正在化为他们的实践。甚至出现了以往演出市场罕有的现象，为了解决演出公司发展的项目化困境，有些民营演出经纪机构不惜牺牲以往积累的品牌价值，重新组建新的公司，重构经营架构和着力方向。

　　在这样的背景下，强调票房分成的杠杆效应，实际上回到了经济学上的一个常识，需求决定价格。因为任何项目的交易都取决于买卖双方的需求意愿，任何买卖双方都有承担交易成功的责任和义务。那么，对于演出业来说，决定交易最终成功的标准就是票房，交易双方获取利润的方式和渠道应该是也只能是票房，而不是其他。

　　当然，愈是如此，就更需要强调，作为具有精神价值属性的文化产品，演出剧目的生产方式和生产周期完全不能等同于一般的物质产品，其交易也不能等同于买卖白菜那样的物质产品。演出产品不能沦为票房的奴隶，必须坚持文化产品生产的社会效益原则。

　　在“3.0时代”的大背景下，审视当下的演出市场，或许能更好地理解票房分成及其杠杆作用的意义。在这里，我们看到：“演活院团，激活剧场”这个王斌和所有中国演出从业者的“梦”不再遥远;因为有了“2+1”的运作机制，这个梦开始有了色彩;因为有了“互联网+”，这个梦开始插上了翅膀。“3.0时代”已在眼前。