剧场联盟与演出院线的“纵横”之道

　　在今天国内演艺产业发展的大潮中，在剧场的经营领域内，正在重现历史上的“合纵”与“连横”的大戏。也就在这“合纵”与“连横”的“纵横”大戏之中，体现了二者的和谐共生与良性互补。

　　剧场联盟的“合纵”

　　什么是剧场联盟?剧场联盟是国内一定区域内的各类型剧场的一种结盟，是以承接演艺项目的“约定”而组建的一个松散型的民间组织，成员之间可以跨地区、跨行业，无隶属关系。应该说，联盟内的各类型剧场是一种平等或平行的关系，相互之间的合作采取的是协商机制。

　　自2005年中国北方剧院联盟问世后，陆续又出现东部剧院联盟、西部剧院联盟，以及长三角联盟、中国国际演出联盟等，这些联盟，有全国性的，有省际的，各呈鼎足之势。2011年以后，在一些省(市)区的内部，如北京、天津、辽宁、江苏、安徽、云南、广东等省市又先后出现了大大小小的、规模不同的剧场联盟。这些联盟的出现，都是希望在演艺市场发展的大潮中，借势而上，谋取更大的发展空间。

　　为什么说剧场联盟像“合纵”?就是联盟内的剧场联合在一起，共同对待高价位的强势演出团队。众所周知，当前国内的演出市场强弱差别较大，国内外好的演出团队，其价位也较高，单一剧场承接难度很大;联合接团，降低成本，取得效益就成为相近剧场之间做好演出的不二选择;也等于各个剧场以联盟的名义，对于高价位的演出项目进行一次“团购”。

　　但联盟与“合纵”略有点不同。合纵是集众弱来抗强，而现实的联盟则是各类型剧场混搭到一起，强弱都有。这正应了“木桶装水”理论，决定木桶装多少水，不是木桶里的最高那块木板，而是最低那块。同样，放在这儿就是，决定剧场联盟开展统一项目的标准，是取决于成员中的最低水平。现实中，较差剧场的经营水平和状况，大家都很清楚。

　　另外，国内的演出市场开发不均衡，剧场建设也没有统一标准。市场的成熟、观众的爱好、剧场的大小，经营的好坏等等都不一样。面对没有隶属关系的联盟成员，诸事都需要协商，很难达成一致。一是选择项目内容难统一。此地观众喜欢儿童剧，另一地观众喜欢芭蕾舞，还有一地观众喜欢京剧、评剧等等，存在着众口难调的问题。二是确定项目价格难一致。各地剧场的接团标准自是不同，有的剧场能接20万元/场至30万元/场的剧目，有的剧场承接5万元/场都有难度。三是落实项目演出难操作。即便协商后确定了演出剧目和价格，可在时间安排上又会产生矛盾，各剧场都想要周末档期，观众容易上来，周一至周四没人愿意要，这不演的时间成本由谁承担?四是计划项目档期难预见。当前，好的演出剧目需要提前一年，甚至更长一点的时间进行预定，确定其演出档期;而国内多数剧场在演出档期的计划性方面，难以考虑到那么远。加上多数国有剧场没有彻底转企，也没建立现代企业制度，许多二、三线城市的剧场，虽然加入了联盟，但没有经营意识，依旧靠出租场地过日子，更谈不上如何承接商业演出了。

　　因此，这就不难理解，各个剧场联盟组建多时，可鲜有好的商业项目运作，更鲜有运作成功的商业项目。在现阶段，剧场联盟更多的使用价值，只是一种声势和规模效应，也是一些有实力的成员单位，在一定范围内争取话语权的一种方法，这也是不少联盟愿意招纳更多的剧场加入的原因之一。若解决不了各个剧场经营的统一平台，不能常态化的承接和运作项目，这联盟也就是一个形式了。

　　演出院线的“连横”

　　什么是演出院线?演出院线是参照电影院线的模式，由一个强势演出实体，垂直经营和管理其名下的各个剧场，这些剧场，少则三五家，多则几十家，按连锁经营的方式，形成院线制的演出管理。

　　在这些年中，因为电影院线在商业化的模式里取得了巨大的成功，使得一些剧场的演出经营，也按照电影院线制的方式，组建各个管理队伍。当前在国内的演出院线有不少，跨省区的有保利院线、中演院线、万达演艺、沈阳刘老根、杭州金海岸、北京驱动、长沙红太阳等知名演艺实体，在当前的演出市场上，纷纷上演着诸强争霸。

　　为什么说演出院线像“连横”?这是因为当前的国内强势演艺企业正在吞并弱者，不断增加自身的实力。演出院线对所属剧场在演出项目上的统一安排，在演出档期上的统一调度，甚至对剧场人财物实行的统一管理，使得演出院线与演出项目相比较，在一定的区域内具有了强势的演出支配地位，使之成为一个跨省(市)区的紧密型经济实体，并在市场经济发展的大潮中进行新的资源整合，具备了做大做强企业的相关条件。

　　在院线的经营方式上，目前有两种方法，一种是引进型(或是购买型)，由院线统一从国内外购买演出项目，在院线内的各个剧场进行巡演。院线所属的剧场越多，演出团队的价位就越低;这类演出项目一般不进行驻场演出;并且，这种引进型的节目，因为是完全的商业化运作，其演出团体的价位自然压的越低越好，其艺术质量和水准也必然受到影响。另一种方法是制作型，由院线针对自身剧场的特点，自己制作一台晚会进行演出。院线可拿这台晚会在一个剧场演出一段时间后，再轮换到另一个剧场(仅调整个别节目即可);其院线一年只需制作一两台演出项目就可满足需要;这种制作型的节目，多数是进行的驻场演出，娱乐性较强。据了解，目前制作型的演出院线都是以民营企业为主。

　　演出院线体制有许多优点，并且在区域演出市场上，因承担了一定的市场培育职责，还能得到当地政府部门的补贴支持，在演艺产业的诸强争霸中，实际上已形成一种强势，并且这种强势，在某种程度上讲，已经不仅仅是一个简单的企业实体，变成了可以吞并其他剧场，驾驭单一演出项目的强势实体。但演出院线也有弱点，一是受制于市场培育的过程，无法垄断一个区域的演出市场。二是受制于剧目表演的限制，无法像电影院线那样可以快速扩张。

　　剧场经营的“纵横”

　　无论是剧场联盟的“合纵”也好，还是演出院线的“连横”也罢，在当前，演艺产业正处在一个历史的良好发展与资源整合阶段。并且，国内的演出市场实际上是很庞大的，剧场的联盟与院线完全可以在一个阶段的时间里同时存在，相互之间既是一种竞争，也是一种互补。对于剧场的经营如何能够“纵横”于当前演艺产业的疆域，成为文化产业发展大潮中的“弄潮儿”，各级政府管理部门、剧场的经营管理者，正在结合文化体制改革的深化，思索和考虑对应的措施和办法。故此下一步发展的思路，建议从以下几点考虑。

　　1.剧场联盟需要政府扶持。尽管当前剧场联盟属于民间的、松散型的组织，但在各地区、各剧场的现代企业产权制度未完全确立的情况下，通过联盟的方式，加强和促进剧场资源的整合，盘活国有资产，培育演出市场，丰富当地群众的文化生活，这不失为当前的一个有效办法。

　　在现行财政投入体制下，各省市对于跨省区的剧场联盟，无法进行扶持。在中央没有介入的情况下，对这类联盟，目前只能通过市场经营的方法，通过约定进行一定程度的合作。但对于本省内的剧场联盟，政府的扶持就能有发力的地方，在项目运作、人员培训、演出场次、设备维护、票务代理、信息交流等方面，都能通过补贴的方式，搭建相关演艺合作项目的平台，尽快提高剧院联盟的实际运作能力。

　　2.剧场联盟要有发展目标。实际上是要完成两个方面的过渡。即松散联盟向紧密实体过渡;紧密实体向连锁经营过渡，从而实现演艺产业规模化、集约化的发展。

　　一是组建剧场管理公司代替剧院联盟。可由一个或几个实力较强的剧场牵头，注册独资或股份制的公司，管理联盟各剧场的主要演艺项目，形成“资源共享、风险共担、自负盈亏、自我发展”的经营实体。

　　二是联盟体制向院线体制进行转变。前面已经谈过演出院线，就是把剧场的个体经营或松散联合，变成一个连锁经营的企业实体。实际上是在剧场经营的过程中，由单一剧场的弱势变成了演出院线的强势。

　　3.演出院线需要稳定盘面。演出院线出现不到10年，多数都是近几年才发展起来的。因此，打好基础，稳定存量，厚积薄发，则是当前院线经营需要采取的重要措施。有一个现象，联盟的剧场，国有剧场占多数;院线的剧场，民营企业占多数。这对以民营为主导的演出院线，如何招揽、贮存、培训演艺经营人才，适应演出院线扩张和发展的需要，既是新的课题，也是当前重中之重的工作。

　　4.演出院线要有品牌规模。目前国内现有的十几家演出院线，其品牌和规模，存在着城市内部、省市区域和全国性的差别。《文化部“十二五”时期文化产业倍增计划》中专门提出，要大力实施文艺演出院线建设工程，并在具体目标上提出建设10家左右覆盖全国主要城市的全国性或跨区域性的文艺演出院线。实际上，这是对演出院线的发展明确了方向和目标，甚至也有了具体的指标。今年6月，国家九部委出台《关于支持转企改制国有文艺院团改革发展的指导意见》中，又明确提出“支持一批重点文艺演出院线建设，整合剧场和剧目资源，降低演出流通成本，推动主要城市演出场所连锁经营”。不言而喻，未来演艺市场的竞争依然激烈，要列入10家左右的重点演出院线，离不开品牌和规模。